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El mantenimiento es un mal necesario

Mantenimiento

Una de las maneras más rápidas de crecer a nivel de ventas y utilidad es por medio del departamento de mantenimiento y servicio técnico.

Por Miguel Villegas*

Para muchos, el mantenimiento es un departamento de la compañía que debe estar simplemente porque sí, por obligación de los clientes o de los fabricantes, y generalmente se convierte en un mal necesario. Se administra en crisis permanente, se convierte en una fuente de estrés para la compañía, inclusive sus instalaciones están ubicadas en el último rincón de la bodega.

Al preguntarle a varios empresarios de la industria sobre su departamento de mantenimiento y servicio técnico, hacen gestos de angustia, enojo o resignación. Algunos de los comentarios: “Es un dolor de cabeza - generan muchos problemas, estrés - me han hecho perder proyectos y clientes importantes - lo tenemos solo porque es una obligación, eso no es negocio y se factura muy poco”.

En realidad, los departamentos de mantenimiento y de servicio técnico son los más rentables de las compañías, obteniendo márgenes de salida de 40% a 50% en promedio. Estas empresas han logrado diferenciar su servicio e invertir adecuadamente en equipo, personas, asesorías, sistemas, certificaciones, publicidad.

Algunas de las compañías más grandes de la región reportan que sus departamentos de servicio aportan el 25% al 30 % de su ganancia total; el servicio puede ser muy rentable debido a que el mayor peso del costo se obtiene de la mano de obra técnica. No se requieren inventarios grandes, dar adelantos a fabricantes, en fin, hacer apuestas financieras riesgosas.

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Una de las maneras más rápidas de crecer a nivel de ventas y utilidad es por medio del departamento de mantenimiento y servicios técnicos, pero ¿cómo hacerlo? Lo primero es entender su mercado natural, luego el mercado potencial, posterior a entender las oportunidades que existen, es necesario diseñar una estrategia comercial operativa que pueda ser sostenida en el tiempo, que pueda convertirse en una oferta elástica para no tener costos innecesarios hundidos, establecer los controles, KPIS que permitan medir mes a mes el cumplimiento de la estrategia.

Por ejemplo, su compañía se especializa en instalaciones de agua helada, analiza primero su mercado a saber, de qué tamaño es la base instalada general, de qué tamaño es su propia base instalada, qué marcas son las predominantes, quiénes son sus principales competidores, cuáles son los servicios desatendidos y cómo puede diferenciarse y agregar valor. Estas son las palabras claves. Se identifica que no existe una oferta integrada en el mercado, donde se incluya tratamiento de aguas, mantenimiento mecánico, termografías, balance de agua ( TAB ), atención y averías 24/7, stock de repuestos, entre otras.

En la estrategia comercial operativa se debe hacer un plan de trabajo y un presupuesto para conseguir socios comerciales que ofrezcan esos servicios, adquirir herramientas adecuadas, como por ejemplo las cámaras termográficas, se capacita al personal para poder brindar los servicios, se buscan certificaciones, se negocia con el personal su disponibilidad, se facilitan medios de trasporte, se define una estructura del departamento para poder ejecutar el pan, se generan los perfiles para las contrataciones, etc.

Un factor clave en los departamentos técnicos es poder tener una oferta elástica, sobre todo al inicio del crecimiento, debido a que la demanda también va a ser elástica, por lo que se recomienda tener subcontratistas que permitan cubrir los picos de demanda y que en los valles no tengamos personal sin hacer mucho.

Claro que el tema de los contratistas es algo que siempre preocupa por la calidad, que se dejen al final los clientes, etc. Para esto existen mecanismos morales y legales además de operativos que bajen el riesgo.

La diferenciación permite que sean pocos los competidores y que los servicios sean más especializados, por lo cual deberían también ser más rentables, además estos se convierten en una barrera de salida del contrato para el cliente, debido a que cuando va a comparar cuando tenga una oferta de la competencia se le haga difícil dejar los servicios recibidos y el valor aportado por su compañía.

En nuestras culturas es muy común que no sostengamos los esfuerzos y que perdamos el rumbo establecido inicialmente, además de que el seguimiento es de bajo nivel. Esto hace ultra necesario los indicadores, controles, KPIS, reuniones periódicas.

Un factor necesario y vital que hace la diferencia de manera muy potente es la inclusión de una fuerza de ventas (relacional) exclusiva para el departamento.

Algunos de los puntos importantes a evaluar en los departamentos de mantenimiento y servicio técnico son los siguientes:

• Ventas
• HR (Ventas vs Aprobaciones)
• Utilidad
• Retención de contratos
• Dobles llamadas o garantías
• Ventas de nuevos servicios
• Distribución de horas (Reparaciones, mantenimientos, averías, etc.)
• Eficiencia (Horas pagadas vs horas cobradas)

Las reuniones de control recomendadas son semanales por unidades operativas, generales del departamento mensualmente en donde sea posible ver el avance de los planes y resultados, así como las modificaciones y ajustes.

Uno de los errores más grandes y comunes que he podido observar en las diferentes compañías es dejar toda la operación muy técnica, incluyendo las ventas y la operación administrativa y organizacional, coordinadores, etc.

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Recomiendo que debe de existir un balance importante con administradores, personal puramente comercial y el equipo ingenieril, técnico, cada uno en su campo y que entre ellos se ejerzan controles y contrapesos importantes.

En resumen el departamento de mantenimiento y servicio técnico no tiene por qué ser un mal necesario sino más bien un negocio rentable que nos permita retener clientes y la sanidad financiera así como el flujo de caja necesario.

Así que los animo a sentarse a autoevaluarse, salir de la "Caja" y pensar diferente. Si ya lo ha hecho y obtiene excelentes resultados mantenga lo que tiene y busque innovación.

¡Muchas gracias!

*Miguel Villegas Ugalde, Costa Rica ,Licenciado Mercadólogo , 21 años de experiencia en el mercado HVAC. [email protected]

Duván Chaverra Agudelo
Author: Duván Chaverra Agudelo
Jefe Editorial en Latin Press, Inc,.
Comunicador Social y Periodista con experiencia de más de 16 años en medios de comunicación. Apasionado por la tecnología y por esta industria. [email protected]

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